Stroom van verwijtende e-mails leidt tot ontslag: conflict escaleert door gebrekkige communicatie

Door jarenlang niet te stoppen met verwijtcommunicatie over oud zeer, klom het conflict op de escalatieladder van Glasl: van meningsverschil naar een onoplosbaar loyaliteits- en machtsconflict waarbij partijen elkaar alleen nog als tegenstander zagen. Structureel ingrijpen in de communicatie had escalatie kunnen voorkomen.

De steeds formelere en schriftelijke benadering door beide partijen (eindeloze e-mails, inzetten van gemachtigden) veranderde een werkconflict in een juridische strijd waarbij het zoeken naar erkenning plaats maakte voor positioneel vechten en procedures.

Als leidinggevende en werkneemster eerder systematisch hadden geluisterd, samengevat en doorgevraagd op elkaars behoeften in plaats van zenden en verwijten, was het gevoel van niet-gehoord worden mogelijk minder sterk en was het conflict minder snel geëscaleerd.

Beide partijen gingen vasthouden aan hun eigen gelijk (Rationality), zetten zich tegenover elkaar (Separation) en probeerden de ander te overtuigen (Power). Het verschil tussen winnen en behouden van de relatie werd steeds groter. Een meer op begrip en aanpassing gerichte benadering had kunnen helpen de relatie in stand te houden.

Terugkomen op 'oude' afspraken haalde partijen direct weer terug op hogere treden van conflict. Dit bevordert escalatie en maakt het moeilijk om weer naar samenwerking terug te keren.

Het feit dat afspraken niet werden gemonitord of geëvalueerd, versterkte het idee dat gevoelens niet gehoord of serieus genomen werden. Juist door responsief te zijn (ingeven op elkaars gedrag) was regie op terugkerende zaken mogelijk geweest.

De mediatonafspraak besprak niet afdoende de onderliggende belangen na. Het programma eindigde zonder werkelijke overeenstemming en rechtvaardigingsgronden, waardoor het symptoom (de relatie) bleef doorsluimeren na de interventie.

Doordat niet voldoende vooraf werd uitgelegd wie over wat kon beslissen (trajectdeelname/doelen), ontbrak voor de werknemer het gevoel van stem en rechtvaardigheid rondom het proces, wat de weerstand en escalatie versterkte.

Interventies van externe actoren (HR, coaching, vertrouwenspersoon) waren niet goed ingebed. Door onvoldoende afstemming en uitleg over de rol van deze derden werd hun toegevoegde waarde beperkt en groeide de argwaan.

Doordat partijen elkaar geen ruimte gaven om behoeften achter opvattingen te onderzoeken én geen erkenning gaven voor elkaars belevenis, werd de situatie een strijd tussen posities. Echte zelfreflectie op het eigen aandeel bleef uit.

Zowel werkgever als werknemer waren vooral gericht op verwijten en verdedigen. Door beide partijen bewust te trainen in het benoemen van waarnemingen, gevoelens en behoeften zonder oordeel, was er sneller ruimte gekomen voor constructief overleg en begrip, en mogelijk herstel.